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领导讲话

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2009-10
党委书记、董事长 丘小广在集团第一届“十杰”青年座谈会上的讲话
发布者:广东建工浏览次数:1698
      集团“十杰”青年的评选,是一项很有意义的工作。第一届“十杰”青年,是从集团4000多名青年中选出的10名杰出青年代表。刚才听了大家的座谈发言,象是上了一堂课,我很受启发,也感到这次评选工作确实选出了青年的特色。当选的“十杰”青年可以说是千里挑一、出类拔萃的,连我自己都羡慕你们。第一个羡慕你们的是:你们获得了这个有含金量的荣誉,今后你们的人生会因这种荣誉而加速改变,也有了更多展现才华的机会。举个例子来说,假如你没有得到这种荣誉,就不会有参加今天座谈会与集团领导面对面交流的机会,也少了一次展示个人优势和风采的机会。这个荣誉来之不易,是你们这么多年在建工辛劳工作的回报,特别是在这么年轻获得这个荣誉,更加要好好珍惜荣誉。第二个羡慕你们的是:你们很年轻,最大的三十五岁,最少的二十九岁,你们的职业生涯起码还有二十五年,还有好多好多的机会去拼搏。年轻就是本钱,年轻就是希望。所以,希望你们要好好珍惜这段美好的时光。坦率地说,我在你们这个年龄,没有获得过这种荣誉。我的人生就是干,领导交待你一件任务,你干好了干出成绩了,那么他就提拔你,交代你去做更艰苦、更难干的任务,结果你又干好了,领导又给你新的机会……这就是我个人的人生轨迹。
      今天跟大家见面,感觉到你们很朝气蓬勃。我对年轻人也有几点希望:第一,要有理想,有抱负;第二,要有爱心,讲道德;第三,要有能够实现理想的坚毅不拔的精神。只要有了这三样东西,不管你做什么事情,你的人生怎么发展,它始终在你身上发挥作用,令你一生受用无尽,你的人生也一定会活得很好。
首先,一定要有理想抱负。理想抱负就是发展目标。一个年轻人没有理想,没有目标,就失去了人生的一种方向。包括企业,假如一个企业没有理想没有目标,也失去了企业发展的方向。
      那么,作为建工集团的理想,我想用一句简单的语言来表述:我们就是要在若干年以内,超北京,赶上海。现在广东建工在全国的地位还不高,我们的规模、经营、管理、技术创新、品牌、市场影响力,还是不够。集团去年的产值一百四十八个亿左右;今年上半年集团合同额大概125亿左右,我们争取今年合同额超两百亿。9、10这两个月是“决战月”,我们大概有五、六十亿标要中,要集中精力打歼灭战。假如我们都按照预期计划实现目标,那么今年我们的合同超两百亿是没问题的。你们作为年轻人,要了解集团的重大思想、重大策略,总体工作思路及部署。集团今年开展了“爱企业·献一策”活动,就是希望通过这个模式把集团领导的战略思想和一些定位思考传递给全体员工;另一方面,大家在知道集团所思所想的基础上,集思广益,把大家认为更好的,或者是集团尚未想到的问题,进一步去补充,去完善,去改进,并把这些思想、信息传递给集团,形成互动。这也是集团另辟的一条与全体员工沟通的新途径。
      我们现在要构建广东建工的一个现代产业体系,这个现代产业体系,有三个层次。第一个层次,要从传统的建筑业向现代建筑业转变;由过去的劳动密集型到现在的管理密集型、技术密集型、资本密集型的转变。目前我们就有一个龙头企业——广东华隧公司,它就是现代建筑企业的最典范,6000万至8000万一台盾构机,开机的都是大专生、本科生,构成的都是高端人才,这是我们要转变的一个方向。构建从传统的建筑业向现代建筑业的转变,我们要形成三个“一体化”:一个是设计科研施工一体化,一个是投资与建设一体化,一个是国内与国外一体化;这是第一个大定位。第二个大定位,就是要改变过去“短”多“长”少的经营收入格局,什么叫“短”多“长”少?我们现在90%以上的收入都是建筑施工的收入,这是受市场影响波动很大的收入,搞一个工程就收回来一次,我们称之为“短”。长期的、稳定的资产净收入很少,可能占5—7%,这不合理。我们一直在给别人建房子,但是自己经营性的房产物业很少;我们一直在为业主服务,但是我们从没有做大业主。今后我们要有自己的房子、资产,要当业主;这就是我们第二个层次的战略定位。建工集团的银行负债很低,才6.9个亿,而我们的授信额是80亿。刚才有位同志提到的BT,就是负债经营,BT就是投资与建设一体化的结合,所以第二个层次就是要改变我们的收入结构,要在资产运营里面有突破。前面所讲的都是实体经济,无论是施工转型也好,从施工到资产运营也好,都是实体经济。第三个层次,要从实体经济再加上虚拟经济,就是要培育我们的上市公司,增加融资平台,扩大资产规模。这三个层次,就构成了广东建工的三个发展战略,很清晰,但是实现它不容易。我们来到建工集团,就是要有这样的理想和雄心壮志。过一个小日子,发发工资、领领奖金,这不是我们的人生追求。所以,我说第一个是要有理想,包括你们年轻人,也要有理想。有了理想,你才能拥有实现这个理想的一种动力;没有理想,哪来的动力?用一句话来概括:企业要有理想,个人也要有理想;个人理想就是要实现企业的发展目标。
      第二,要有爱心,讲道德。一个人光有理想也不行。你的理想到底是为了什么?是为了损害社会的利益而谋取私人的利益,还是在实现社会责任、社会利益的同时实现个人的价值,这很重要。换言之,道德很重要。你作为父亲就要当好父亲,你是丈夫就要当好丈夫,你是一个企业的管理员就要当好一个管理员,这就是道德,人的基本道德。一个没有道德水平的人,没有社会责任的人,没有家庭责任的人,是不称职的。在讲道德的基础上,你才有爱心,才有奉献精神,才会做得更好。党在选拔干部的时候,要考察一个人的德、能、勤、绩表现,并把“德”放在前面,以“德”为先。所以,最起码的道德水平我们一定要有。有爱心,有道德,有社会责任感,自然你就能够得到很多人的帮助,在你的人生旅途里面,由于你帮助了别人,自然别人也会帮助你,而你也会很快地实现你的目标。所以,在来到建工集团后我们就提出“六做”,这就是价值观的一种体现。每个人都有他的道德观、价值观、世界观,我不能强求大家的道德观、价值观、世界观跟我完全一样,这不客观,也不对。这个社会是多样的,但是为了把我们作为一个团队,作为一个大家庭,作为一个成员,把我们所有的道德观、价值观归结起来,我们提出“六做”:做大、做强、做实、做活、做好、做长,我相信没有人会反对。这就是连接我们的“点”。“做大”并不是最终目的;但是你“做大”了,不“做实”、不“做强”、不“做活”,你就做不大,最终的结果是要“做好”。你不做好的话,怎么以人为本啊,怎么样去改善员工的生活啊。作为一个国有企业的领导人,我一直强调两点,国有企业领导人肩负的使命,就是为国有资产保值增值,以及改善员工的福利待遇。两者的关系是辩证的,缺一不可。这就是道德,就是价值观。如果一个国有企业领导人,没有道德,没有正确的价值观,就领导不了大家,大家也不会认同你。如果一个企业领导人坐在办公室里,每天都想着谁送什么东西给他,每天想着如何获取更大个人收益,这个企业绝对完蛋。这是我要跟大家说的第二点道理,这不单是对我们企业领导人说的,同时也是对你们说的。
      第三,要谦逊与坚毅。谦逊就是好学好问。去年的《广州日报》有个报道——“惠普的奇迹”,讲的是惠普在几年前由一个世界有名的经营管理者多利去管理,却把惠普管得一塌糊涂。后来请了一个叫马克的,大家认为是“大笨蛋”的人去管理。马克到了惠普以后,他逢人就问到底怎么样才能搞好惠普,他问了很多很多人,结果惠普后来搞得有声有色。马克做了个比喻,他说一个绝顶聪明的人和一个傻子到了一个陌生地,谁能够更快地走出这个陌生地。绝顶聪明的人看到了一个乞丐,觉得这个乞丐不识路,问他也没有用;再看到一个穿戴漂亮、出门带着仆人的人,觉得向她们问路也没有什么用……总之,聪明人做了很多判断,最终他还是走不出这个陌生的地方。而那个所谓的“傻子“,他见到路人后,没有做什么无谓的“判断”,逢人就问路,很快他就走出了那个陌生地。这个比喻说明了什么?逢人就问,这就叫谦逊,那个“傻子”一直坚持问路,反正就是要走出这个地方,这就叫坚毅。所以,在我们管理学里面,最高的领导力是谦逊与坚毅。大家可以打开电脑网页查看一下,看看什么叫“领导力”,一级到五级,五级领导力为最高,就是谦逊与坚毅。“惠普的奇迹”就是表达这个概念、理念最好的一个范例。因此,我希望你们年轻人一定要谦逊,有了谦逊,有了坚毅,你们的理想就一定能够达到。
      此外,就是要脚踏实地,不要虚浮。市场竞争是很残酷的,不听你强调客观原因,不看你所做的过程,只讲求你最终做的成效。有道是,“成则为王,败则为寇”、“做得好就是英雄,做不好就是狗熊”。现在越来越市场化的时候,资源对大家都是公平的,谁会利用资源,为我所用,实现个人目标,这就是你的能耐。你们脚踏实地工作的过程中,要认认真真做出业绩,市场不相信眼泪,社会也不相信眼泪。从这个角度来说,我相信你们年轻人的能力经得起市场大风大浪的考验。
最后,我回应讲下刚才一位同志发言提到的“末梢管理”。今后我们的工作要抓什么?一手抓“虚”,一手抓“实”。什么叫“虚”?抓发展战略定位、抓目标,这是“虚”。从我们提出“六做”开始到提出“三个战略定位”,到实现这“三个战略定位”的“三个保障一个配置”(即:思想保障、组织保障、制度保障,以及资源配置),到后来提出来的“两个车轮”、“一个突破”,一个层次一个层次往下推,从“虚”逐渐越来越“实”,这是一个“面”,我们的一个界面。
      什么是“实”?抓末梢管理就是“实”。这是我们的另一个界面。建工集团的构成最基本的“细胞”是工程项目。我们现在有1000多个工程项目,这1000多个工程项目就构成了我们100—200个亿的经营额,就构成了我们的饭碗。但是,我们在这方面的管理确实是弱化了些,还没有完全到位;所以,下一阶段要做实对工程项目的管理,包括刚才所说的预决算的管理,由头到尾信息化管理等等。你做不实,连项目都管理不好,或者连项目的认识都不到位,那么我们说对建工的认识和管理都是一句虚话。项目是由谁来管?项目就是由分公司(项目部)作为主体主导来管。假如我们的整个管理链、管理都到不了分公司(项目部),分公司(项目部)都不能够形成我们最前沿的一个单位,那么你说要管理好项目,要管理好建工也是一句虚话。所以,下一阶段集团在具体的、一系列的规章制度导向以及工作安排,就是要抓实对项目的管理,抓实对分公司(项目部)的管理。前一段时间,集团专门在本部成立了项目预决算部,预决算部就是针对项目管理;同时成立了工作小组,专门对分公司(项目部)进行调研。我们要把分公司(项目部)构建为一个标准化的模块,象人家管理连锁店那样管理它,不是指门面,而是制度、组织结构,是内核。这样一来,一“虚”一“实”,一“阴”一“阳”,就构成了我们的两条大线,由实到虚往上走,由虚到实往下走,这样,建工的发展就有希望,一层一层往下走,总有一天会构建成这样一个体系。
      一个企业,他最终要形成的是什么?就是构建这个企业的具有市场核心竞争力的主营业务体系,以及与这个主营业务体系相适应的高效率的管理体系。形成了这样的体系,我们才能说做“实”了企业,我们在市场上就站住了脚跟,这就是我们的理想,就是我们今后的工作。这里很多的一部分工作,就是靠我们年轻人去实现。你们年轻人就是建工集团的希望,是实现我们目标的可持续力量。